由「策略管理之父」安索夫提出，用來分析各產品在不同市場的發展策略。
以「新/現有產品」為橫軸，「新/現有市場」為縱軸，區分出4種產品策略和市場組合（產品延伸、產品多樣化經營、市場滲透、市場開發），是應用最廣泛的市場策略分析工具之一。
杜拉克於《管理的實踐》首度提出「知識工作者」的概念，並認為知識工作者已經有屬於自己的目標與成就需求，主管可以透過設定目標來管理。
主管必須跟部屬討論，制定出滿足部屬個人需求，又能達成企業目標的工作「成果」，如此部屬才會盡全力工作，事後也可以透過事前達成共識來考核。
X理論假設人都是消極的，必須透過金錢等物質激勵、在旁督促才會願意工作。
但60年代的工作者已經不用擔心吃不吃得飽、或生命安不安全，導致物質激勵不再好用。麥葛瑞格因此在《企業的人事》中提出Y理論，強調人性本善，只要結合員工自己的目標與企業目標，讓他認為工作會有成就感，如此自然會更努力工作，不用他人督促。
源自羅傑斯的創新擴散理論（Innovation Diffusion Theory），他將消費者分為五種：創新者（整體的2.5%）、早期採用者（13.5%）、早期追隨者（34%）、晚期追隨者（34%）、落後者（16%）。
創新者會最早使用產品，但只有當過半的早期追隨者會使用時，新產品銷售才會大幅度成長。
李維特首次定義出一項新產品從開始進入市場，到最後離開市場的必經過程。這項理論幫助企業依照不同的產品階段思考可行策略，以提高企業整體的績效。
每個產品誕生後，都會經歷四個階段：
1.導入期（初入市場）
2.成長期（銷量增加、出現競爭者）
3.成熟期（市場穩定、競爭者開始離開市場）
4.衰退期（銷量下降）
SWOT是制定策略前的分析工具，幫助企業確認它的優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）與威脅（threat）。
公司的優勢和劣勢屬於可控制的內部要素，而機會和威脅屬於外部因素，受市場和大環境影響，企業無法掌握。
由政治（political）、經濟（economic）、社會（social）和科技（technological）這4個英文首字母組成的PEST分析，是企業在擬定策略時，用以掃描外部環境情勢的實用工具。
企業幾乎無法控制這四個要素，但他們卻對企業未來的機會和價值有至關重要的影響。
由日本品管專家石川薰提出，是現代品質管理概念的根源。
魚骨圖的目的在於釐清問題的各種成因，同時將決策過程「可視化」。使用這項工具時，先決條件是簡潔敘述問題（也就是各種原因造成的結果），之後再找出形成問題的原因。
按照「市場成長率」和「相對市占率」的高低為兩軸，將企業旗下的事業體和產品劃分成瘦狗、金牛、明星、問題事業四個象限，做為企業在行銷策略與資源分配上的指引和判斷依據。
這是史上首見的經營策略工具，以數值分析定義事業的地位，並將策略轉化為簡單易懂的圖示，成為經理人手中最強的武器。
愛麗絲夢遊仙境中紅皇后的名言：「在我的領地裡，你要一直拼命跑，才能保持在原地，如果你要前進，就要比現在快兩倍才行。」後來被哈佛學者卡夫曼（Stuart Kauffman）用來比喻商業競爭，稱為「紅皇后效應」。
這是史上首見的經營策略工具，以數值分析定義事業的地位，並將策略轉化為簡單易懂的圖示，成為經理人手中最強的武器。他說企業透過策略取得優勢，競爭對手就隨之跟上，整體的競爭水平都會提高，一如自然界的掠食者與被掠食者，商業界的競爭者與防禦者的力量與日俱增，但雙方的相對地位，不容易改變。
這是從外部觀點思考策略的工具。波特整合產業結構分析、競爭者分析和產業演化分析這3個領域，建構出完整的產業競爭分析模型。「五力」為五種競爭作用力，影響一個產業的架構，企業可以藉由五力分析，檢視自己在產業裡的獲利能力，並找出面對競爭的因應之道。「五力」分別是：
1. 潛在進入者的威脅
2. 替代品或服務的威脅
3. 客戶的議價力量
4. 供應商的議價力量
5. 現有公司間的競爭
波特提出企業可以用來保持競爭優勢的三種策略：
1. 成本領導策略（以低成本、低價格和競爭者競爭）
2. 差異化策略（以產品獨特的價值，與其他公司的產品做出區隔）
3. 目標集中策略（集中資源在特定市場區隔或產品種類，取得競爭優勢）
當時服務於麥肯錫的兩人，研究大量、營運績效良好的美國企業，歸納出企業的成功因素，據此建立了麥肯錫7S模型，也稱為「企業組織7要素」。
他們提醒經理人在規畫企業藍圖時，除了注重策略和結構，還需一併關注企業制度、技能、管理風格、員工與共同的價值觀等軟性變數。
大前研一在《企業參謀》中提出「3C分析法」，強調制定策略時必須整合公司顧客（customer）、企業本身（company）、競爭對手（competitor）三大要素，企業才能取得成功。
它通常以三角形的形式出現，凸顯三大要素之間的相互關係，必須彼此照顧以獲得持續性的競爭優勢。
戴明認為，品質管理不只適用於製造工廠，還能應用於企業管理，並能達到「即便沒有規模，也能提高品質，降低成本，提高顧客滿意度。」
但這套理論一直不紅，直到1947年後，他將理論帶到日本，才被日本人發揚光大。80年代，豐田汽車（TOYOTA）攻佔1/3美國汽車市場，背後的關鍵、豐田生產方式就是脫胎自全面品質管理，以及時化生產（Just in Time）與自働化（Automation）降低不必要的浪費，製造出低價格、高品質的產品。
巴尼主張企業能否獲利，關鍵在於使用「經營資源」的效率。資源＝有形資產（例如土地）＋無形資產（如品牌）＋能力（如供應鏈能力和管理決策能力）。
他提出四項標準，來衡量經營資源能否幫助企業持續維持競爭優勢：
1. 經濟價值（Value）
2. 稀少性（Rarity）
3. 模仿困難度（Imitability）
4. 組織（Organization）
價值鏈拆解企業將投入（input）轉化為產出（output）的每一項過程，波特稱之為「價值活動」。
這些過程包含企業為了創造有價值的產品，所做的物質和技術層面的活動，例如產品的生產、銷售、運輸及售後服務等「主要活動」，以及支援主要活動的「輔助活動」，像是人力資源、採購、研發等等。
企業可以運用價值鏈分析，找出自己的成本特性，做出低成本或是差異化的競爭策略。
由摩托羅拉首創的品質管理方法，使得企業能藉此改善流程，開發出幾乎接近完美的服務和產品。在摩托羅拉導入六標準差後，創下營業額增加23%、獲利增加45%的佳績。
六標準差在統計學上的意思是，每一百萬次的運作中，僅會出現3.4次誤差，表示產品的良率能高達99.9997%。
明茲伯格認為所謂的管理、策略沒有一個可供遵循的準則，只能「看情況」決定該做什麼事。
他在《策略巡禮》中提出策略的5種特性：計畫（Plan）、模式（Pattern）、視野（Perspective）、定位（Position）、伎倆（Ploy），並依照這五種特性區分出十種管理學派：設計、規劃、定位、創新、認知、學習、權利、文化、環境、形構，讓讀者能依照不同情況，適用條件，應用不同策略。
企業要在長期競爭中持續勝出，不能僅憑藉一時運氣的短期暢銷產品，而必須擁有一項「能為客戶帶來利益，為公司帶來利潤，長期而獨有的技能或技術」，稱之為核心能耐。
想要找出核心能耐，可透過3個標準來辨識：
1. 價值（能為顧客帶來明顯、可感知的價值）
2. 差異性（是別人模仿不來的能力）
3. 具延展性（此能力可以支援多種產品和服務，幫助企業在不同時期進入不同市場）
傳統的商業模型，是以分工為核心，拆分不同部門，藉由不停改善流程，來提高生產效率。
但哈默發現隨著電腦科學的進步，企業已經能得到許多消費者相關的資訊，所以企業應該反過來，以消費者的需求為核心，引入資訊系統，重新調整組織的結構，這就稱為「流程再造」。
約翰‧埃爾金頓首創「三重基線」的概念，認為企業追求「財務盈餘」的同時，必須兼顧「社會責任」與「環境保護」，達到三者平衡。
如果企業只顧自家財務利益，忽略社會和環境責任，造成外界環境大幅度的改變，或是直接與消費者對立，可能導致企業無法永續發展，面臨經營的重大危機。
鮑爾和克里斯汀生提出的「破壞性創新」顛覆商管界的想像，認為創新不是追求品質更好的商品，而是削弱既有商品的性能，以功能較簡單、價格更便宜的商品進入市場。
這樣的商品未必符合主流的市場需求，但隨著科技發展，當它進步到符合消費者需要的性能時，就會以簡單和便宜的優勢，大幅取代既有產品，擊敗市場在位者。想靠著破壞性創新獲利的企業，可以瞄準在位者忽略、甚至放棄的市場進攻。
企業面對多變的市場，必須靠著轉型與變革，找到新方向。科特提出的成功轉型8步驟：
1. 製造緊迫感
2. 成立領導團隊
3. 提出願景
4. 傳達願景
5. 消除改革的障礙
6. 創造近程戰果
7. 勿因初步成果而鬆懈
8. 把新的方法制度化
哈默爾與普哈拉認為，經營者要將眼光放在如何掌握未來競爭機會。
有明確的市場定位之後，根據定位選定要擁有何種核心競爭力，再辨清市場情勢為何，思考要推何種產品，組哪些聯盟，如何成為市場領導者等等。
從上百個使用平衡計分卡的企業經驗中，歸納出「策略地圖」。
1.策略：是一種方向的假設，運用平衡計分卡，有財務、顧客、內部流程、學習與成長4個構面，暗示組織從現在的位置，朝目標前進的發展過程和行動規畫。
2 地圖：地圖是將此規畫以圖形、具體化的方式表現出來。兩個要素的集合，幫助企業將目標、策略、管理、資源等無形資產，轉換成實際的成果。換言之，是一個「達成特定價值主張的行動方針路徑圖」，讓工作者便於執行。
技術開發成本越來越高、產品生命週期不斷縮短、客製化聲浪與日俱增，企業如果還是閉門造車，將會拖慢研發速度。伽斯柏提出「開放式創新」，鼓勵企業開放研發流程、邀請外部夥伴共同創新、打造開放式平台，藉此達到快速創新，獲得最大利益。
模糊化公司與外部環境的界線，可以達到以下好處：
1. 降低研究風險
2. 加快創新速度
3. 減輕研發部門研發時耗費的成本
4. 不必擔心技術外洩，共同分享成果能創造良性循環
在過度競爭的市場，企業將血染成河，即所謂的紅海，不分敵我都得承受獲利縮減的後果。
藍海策略試圖要打破這個「價值—成本」的取捨關係，具體的做法是消除和降低某個產業裡激烈爭奪的要素，並且提高和創造該產業從未提供過的要素，導引企業辨識出在傳統的競爭邊界內，客戶共同重視的要素是哪些，然後重新建構遍及所有市場邊界裡的關鍵因素，從而同時達到差異化和低成本，為客戶和企業本身創造突破性的價值。
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