市場上的許多產品類別，都存在著「領導品牌」，它們往往利用穩固的競爭基礎，享有累積優勢（cumulative advantage）。如今，這樣的優勢卻很可能被具備 C2B（customer to business，顧客對企業）思維的後進者，憑著創新的手法所顛覆。
從兩岸近來很熱鬧的咖啡市場，就可以印證這樣的說法：2006 年在台灣成立的路易莎咖啡，近年來快速展店，門市已達 340 家；中國的新品牌瑞幸咖啡，更是在今年 1 月才試營運 4 個月，展店超過 500 家。這兩個後進品牌，都因為高速成長，被拿來與連鎖咖啡店龍頭星巴克（在台灣有 430 家門市；在中國有 3100 個門店）做比較，甚至是直接叫陣，意在撼動領導者的地位。
在談路易莎、瑞幸與星巴克的商場戰爭之前，我們先來回顧今日的龍頭品牌星巴克，當初是如何挑戰當時的領導品牌 Dunkin' Donuts。
心理學有個概念叫定錨效應（Anchoring Effect），意思是人們對於事物的第一印象或先前的記憶，會在無形之中影響他們往後對資訊的判斷與決策。星巴克當時的做法就是企圖讓顧客心中產生「新的定錨點」，展現品牌的差異化，營造與 Dunkin' Donuts 不同的「顧客體驗」。
舉例來說，星巴克為咖啡的份量，賦予獨特的命名，分別是：short（小杯）、tall（中杯）、grande（大杯）和 venti（特大杯）；產品則命名為美式咖啡、咖啡密斯朵、那堤等等；店內餐點也是從未在 Dunkin' Donuts 出現過的商品，如杏仁可頌、義式脆烤餅等。
如果說星巴克是透過商品的差異化，成功地引導消費者「不以 Dunkin' Donuts 為定錨點」，因而認為星巴克的咖啡和 Dunkin' Donuts 比起來太貴。那麼路易莎和瑞幸咖啡則是「刻意定錨星巴克」，鎖定中產階級對於消費升級的需求，以優質平價、容易取得、更多樣選擇的價值主張，希望顧客直接以星巴克的性價比，來評估這兩個品牌是否有提升價值，滿足顧客更高的期望。
更進一步分析，同樣是聚焦在挑戰市場龍頭，路易莎和瑞幸在做法上還是有些差異：
1.價格
台灣路易莎的商品定價約為星巴克的 7 折價；在中國，相對於星巴克的美式咖啡要價約 25 人民幣，瑞幸的同款商品定價則為 21 人民幣。
表面上，瑞幸並沒有比星巴克平價多少；實際上則經常推出強力促銷活動，因此從顧客付出成本（customer cost）評斷，還是更符合顧客「好喝而平價」的期待值。
2.便利性
以展店家數來看，路易莎和瑞幸都是透過店面擴張讓顧客更方便消費。此外，瑞幸也進駐辦公大樓，設置快取店，還與物流業者結合，提供配送到府服務。
3.多樣性
透過增設大坪數門市，路易莎提供更多元的商品，包括茶飲、輕食、糕點或麵包等，選項均較星巴克豐富。瑞幸咖啡的企圖心更大，計畫以各種零售通路當作入口，未來將開賣各式各樣的「非咖啡相關產品或服務」，增加餐品的多樣性。
有別於星巴克先創造空間，再推出商品、集結人潮的「場、貨、人」順序，近年 路易莎和瑞幸咖啡都是先快速累積會員，再依據會員的消費行為決定貨品和消費場景，也就是新零售中所謂的「人、貨、場」的順序。
本著 C2B 的思維，路易莎和瑞幸在「社群經營」與「大數據分析」這兩個領域裡著力甚深。
2018 年 1 月，路易莎發行虛擬「黑卡」，4 個月內申請人數突破 30 萬。顧客可以輕易享有 會員專屬折扣。對路易莎來說，則透過黑卡取得顧客消費行為的大數據資料。比方說，參照申請人數和使用次數，推算消費規模，再據此預估採購和生產量；或是會員資料顯示主力客群的年齡偏低，因此挑選較迎合年輕人口味的含鮮奶咖啡和茶飲，提供優惠促銷。
至於瑞幸，則是 砸下 10 億人民幣，推出補貼免費、折扣活動等行銷策略，累積超過 130 萬會員數，並且善用大數據分析，決定展店區域與研發商品等等。
目前，中國一線城市的每年人均消費咖啡為 20 杯，台灣人每年平均喝 120 杯咖啡，相較於日本 380 杯和美國 400 杯，成長空間都還很大，吸引許多業者投入。隨著咖啡市場的競爭日益激烈，廠商的經營模式能否回應消費行為，將是品牌發展的重要課題，包括掌握消費動機、符合不同消費族群生活型態，以及咖啡消費的場景等等。
與此同時，品牌還將面臨更多的挑戰，包括更高的獲客成本（補貼）、物流成本、更複雜的餐品製作與管理，以及跨產品生態布建能力。