邏輯推導
《邏輯思考法》解釋，邏輯的定義是，「依照事物的道理思考」，而不是自己一直擔心「我該不該這麼做」 「到底要怎麼選擇」。《杜拉克談高效能的5個習慣》指出，當你懂得邏輯思考，能判斷問題的根本原因， 才能有效率的檢視解決方案，是否能真正對應到問題。
MECE

列舉需獨立且窮盡，
確保思考周全

MECE|

列舉需獨立且窮盡，確保思考周全

麥肯錫顧問公司延伸出的MECE原則（mutually exclusive collectively exhaustive），意思是相互獨立，完全窮盡。所有元素相互獨立，確保集合所有重要項目；完全窮盡則讓資訊不遺漏。實施時要先界定「我要討論哪些問題」，再找尋切入點，例如「用時效性、重要程度作為衡量指標。」以下以顧客抱怨店員的原因為例：

資料來源：《解決問題的商業框架圖鑑》，采實文化出

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空雨傘

分析現狀預示的未來，
及早採取行動

空雨傘|

分析現狀預示的未來，及早採取行動

麥肯錫顧問公司提出「天空、雨、傘」思考法，引導出正確行動。天空指的是問題的事實（現在烏雲密布）、雨指的是對於問題的解釋（很多烏雲所以可能會下雨）、傘則是解決問題的實際行動（下雨了要帶雨傘）。當遇到A現象，就要去聯想關於A的解釋，再找出因應的行動方案。

資料來源：《為什麼聰明人都用方格筆記本》，方智出

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魚骨圖

釐清問題的多重成因，
各個擊破

魚骨圖|

釐清問題的多重成因，各個擊破

日本學者石川馨在《品質管理入門》書中，提出魚骨圖（fishbone diagram），以類似魚骨的圖形，呈現事件的因果關係。魚頭大都表示特定問題或結果，而魚骨頭是造成結果的主要原因。以此可以清楚列出問題的成因，再依照各因素對症下藥，幫助優化思考流程。

資料來源：《管理工具黑皮書》，麥格羅．希爾出版

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創意發想
《解決問題的商業框架圖鑑》解釋，激發創意的過程可分為發散與收斂，發散指的是蒐集、拆解資訊；收斂則是發散後的點子整理、分類、結合，將無形化為有形為目的。 與創意相關的模型，至少得具備發散或收斂其中一種功能；先不設限地拋出各種想法，累積一定的量，才能淬煉出新奇的看法。
六頂思考帽

戴上相異觀點，
突破同溫層思維

六頂思考帽|

戴上相異觀點，突破同溫層思維

腦力激盪時，為避免團隊成員的思考受限於差不多的背景與想法，思考大師愛德華．狄波諾（Edward de Bono）提出6頂思考帽，各用一種顏色代表一種觀點。成員必須跳脫自己的立場，依照被主持人分配到的角色發言。主持人也可以透過變換成員的帽子顏色，加強討論的」熱度，集結各式各樣的創意。

資料來源：《麥肯錫思考模型活用法》，大是文化出版

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腳本圖

視覺化模糊想法，
便於共享、討論

腳本圖|

視覺化模糊想法，便於共享、討論

腳本圖可以具體化模糊的想法，幫助理清思緒，也便於和他人分享念頭、改善點子。起初多是動畫和電影公司採用。企業則可以應用於理解顧客旅程，以四格漫畫畫出「有問題的現狀」「解決問題的過程」「問題解決後的狀況」，下以房屋共享平台Airbnb的客戶體驗為例。

資料來源：《解決問題的商業框架圖鑑》，采實文化出版

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心智圖

窮盡選項，
拓寬思考廣度

心智圖|

窮盡選項，拓寬思考廣度

相較線性思考，英國心理學家東尼．博贊（Tony Buzan）提出的心智圖法，將思維從中心點發想，向外擴散主幹、枝幹。首先把主題置於中央，再畫出第一層主幹，如人事時地物、5W1H、SWOT分析等，聯想到的枝幹，愈具體愈好，並將不同分枝塗上不同顏色，強化視覺效果，逐步理出架構和關聯性，再選擇優先執行的項目。

資料來源：《一張圖表秒思考》，商業周刊出版

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市場分析
管理大師麥可.波特（Michael Porter）認為擬定企業策略或確立市場定位前，應該要先分析內外環境，因 為所謂的策略，就是「透過與其他公司相異的活動，創造具有獨特性與價值的定位」。 《多模型思維》表示，模型可以提供框架與架構，讓我們思考「如何選擇」，進而協助策畫。
3C分析

因應顧客和競爭者動態，
擘畫企業戰略

3C分析|

因應顧客和競爭者動態，擘畫企業戰略

通用性最高的經營環境分析模型就是戰略三角，又稱3C分析：市場和顧客（customer）、競爭者（competitor）、企業自身（company）。是日本戰略顧問大前研一提出。他認為所有戰略都要從客戶的觀點出發，必須先分析市場和顧客，再研究競爭者如何因應市場和顧客的需求變化，拉開和競爭者的差距；最後才探討自己的立場、策略及資源。

資料來源：《麥肯錫思考模型活用法》，大是文化出版

SWOT分析

審視內外部變因，
辨識機會和威脅

SWOT分析|

審視內外部變因，辨識機會和威脅

SWOT分析是從內、外部環境來分析企業現狀，代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）及威脅（threat）。優劣勢是跟競爭者比較的結果；機會與威脅則是企業所處的環境。分析時要從外部環境（機會與威脅）開始分為宏觀及微觀環境；再分析內部環境（優勢與劣勢）。活用優勢贏得機會，就能讓業績成長。

資料來源：《麥肯錫思考模型活用法》，大是文化出版

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4P與4C

檢視產品條件，
擬定行銷方針

4P與4C|

檢視產品條件，擬定行銷方針

企業如何檢視產品或服務是否足以吸引顧客？行銷學大師傑羅姆．麥卡錫（Jerome McCarthy）提出「行銷4P」模型，從產品（product）、價格（price）、物流（place）及促銷（promotion）4個面向探討。然而只從賣方觀點出發是不夠的，行銷專家羅伯特．勞特朋（Robert Lauterborn）從消費者觀點出發，提出「行銷4C」。兩者結合交叉比對，制定有效的行銷策略。

資料來源：《麥肯錫思考模型活用法》，大是文化出版；《3大管理學大師一本搞定》，光現出版

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進度管理
如果把焦點放在設定目標、優化流程、控制進度，就可以盡量避免認知落差、進度拖延等人為失誤，交 出高準確性、高完成度的成果。《思維的良率》也提到，流程管理是企業成長的指標之一，運用思考工 具檢視公司內部流程，常常都能抓出可以再改進的地方，無形之中也就改善了工作品質 。
惠特默模型

檢核目標有效性的
14項原則

惠特默模型|

檢核目標有效性的14項原則

藝術家米開朗基羅曾說，「大多數人最大的危機不在於目標設得太高而達不到，而是太低而輕易達成。」沒有挑戰性的目標，就算達成了，也不能令人進步。職場教練約翰．惠特默（John Whitmore）在《高績效教練》整理14項指標，簡稱為SMART、PURE、CLEAR原則；寫下目標後，逐一檢討模型的每一個要求，符合原則再執行，才有效益。

資料來源：《全球商學院必修決策思維術（全圖解）》，商業周刊出版

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KPI樹狀圖

分解大目標，
成為可逐步達成的子目標

KPI樹狀圖|

分解大目標，成為可逐步達成的子目標

個人或組織訂立好的最終目標，也就是關鍵目標指標（KGI，key goal indicator）。為順利達陣，還需要制定階段性目標，亦即關鍵績效指標（KPI，key performance indicator），監控目標達成度、在問題的第一時間盡快改善。 繪製時需拆解KGI為數個小KPI，以「加減乘除」呈現，釐清目標間的關聯性，進一步驗證。

資料來源：《麥肯錫思考模型活用法》，大是文化出版

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PDCA

不斷檢討精進，
形成持續改善的循環

PDCA|

不斷檢討精進，形成持續改善的循環

美國統計學家威廉．戴明（William Deming）在品管流程上，反覆進行PDCA，反思結果、改善行動。P是計畫（plan），規畫策略、戰術；D是執行（do），進行前述的計畫；C是檢核（check），檢驗執行的成果；A是行動（act），根據結果實施改善方案。檢討過程中，應避免咎責，而把重點放在導致問題的背後成因或業務流程，並提出解方。

資料來源：《3大管理學大師一本搞定》，光現出版

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權衡得失
《精進思維》一書指出，人們在面臨抉擇時，總是傾向滿意原則(satisfying) 而非最優原則。滿意原則指的是人會從自己最熟悉的待選選項中逐一考察，若發現能滿足過往經驗標準的選項，通常會毫不猶豫採用。而最優原則採的是全域視角，是系統化盤點、比較所有可見選項，雖然費上更多工夫，但最後決策品質也愈高。
決策矩陣

加權計算優缺點，
決定不憑直覺

決策矩陣|

加權計算優缺點，決定不憑直覺

每項提案與點子都各有優缺點，是領導者做決定最大的痛點。利用決策矩陣，為提案的每個面向量化分析。首先羅列最關鍵的幾項標準，並給予權重；接著計算每個選項的得分，採用總分最高的提案。橫軸部分常見的分析指標有可行性、未來性、創新性、利益性等，如果想要找到各指標比較均衡的提案，可以採用雷達圖。

資料來源：《麥肯錫思考模型活用法》，大是文化；《問題解決大全》，寶鼎出版

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PMI表

舉出優劣點外的有趣點，
評估更全面

PMI表|

舉出優劣點外的有趣點，評估更全面

有時候，當時認為無關緊要的因素，之後卻發現重要性。心理學家愛德華‧狄波諾（Edward De Bono）提出PMI分析法，建議決策者除了優點（plus）、缺點（minus）外，還要考慮有趣點（interesting）。有趣點指的是，日後有其他變數才能判斷優劣的因素，也需納入討論。以免因為顯而易見的優缺點，忽略潛在的影響因素。

資料來源：《問題解決大全》，寶鼎出版；《一張圖表秒思考》，商業周刊

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力場分析

釐清選項的拉力與推力，
評估更客觀

力場分析|

釐清選項的拉力與推力，評估更客觀

轉換工作跑道、移居海外等人生轉折的時刻，做與不做的背後都各有充分的原因。這時可採用心理學家庫爾特．勒溫（Kurt Zadek Lewin）所提出的力場分析。透過描述現狀，與期望狀態間的差距，將驅動改變的推力與制約不變的拉力因素，以衝撞現狀的箭頭表示，並以箭頭長短及粗細強化出個別力量的強度，思考該往哪個方向趨近才符合理想。

資料來源：《問題解決大全》，寶鼎出版；《全球商學院必修決策思維術（全圖解）》，商業周刊

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預測未來
《多模型思維》指出，模型可以清楚、有邏輯地解釋現象，比方說，經濟模型可以解釋價格變化和市占率;物理模型解釋物體下墜速度和飛行軌道。當數據愈來愈容 易取得、資料也更精細，讓人們愈來愈常使用模型預測未來，如社群和網路搜尋資料，也能用來預 測消費趨勢和社會現象。
S型曲線

你的產品壽命還剩多久？

S型曲線

你的產品壽命還剩多久？

產品的成長曲線通常為「S型曲線」，分成3個階段：嬰兒期、擴張期和成熟期，前兩期呈現指數成長，而在最後階段，產品銷量已經到達極限，企業必須再思考新的產品及策略，否則就會進到第4階段：衰退期，而這4個階段，就叫「產品生命周期」（product life cycle）。

資料來源：《麥肯錫思考模型活用法》，大是文化出版；《矽谷思維》，寶鼎出版

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鴻溝理論

產品能進入主流市場嗎？

鴻溝理論

產品能進入主流市場嗎？

近似於掌上型電腦的PDA在早期雖有許多愛好者，但始終無法進入主流市場，這種現象稱之為「跌入鴻溝」。由矽谷管理諮詢家傑佛瑞．墨爾（Geoffrey Moore）提出，他認為科技產品的普及可分為早期市場與主流市場，但兩者間有個難以跨越的鴻溝。如果不能在時間內跨越，就無法進入主流市場。這兩個群眾還可再細分成5個市場區隔，產品想成功，就得逐步攻克每個市場區隔。

資料來源：《麥肯錫思考模型活用法》，大是文化出版；《矽谷思維》，寶鼎出版

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長尾模型

利基市場還是有利可圖

長尾模型

利基市場還是有利可圖

在「八二法則」中，80%的營收來自於20%的暢銷商品。但《連線》（Wired）雜誌總編輯克里斯．安德森（Chris Anderson）用需求曲線說明：暢銷書的銷量雖然占了市場的20%，但把其他書籍的獲利加總起來，其實比暢銷書來得高，稱之為「長尾模型」。意指企業或產品的發展可以更多元，因為過去認為無利可圖的利基市場，集結起來的價值能超過大眾市場。

資料來源：《全球商學院必修決策思維術（全圖解）》，商業周刊出版

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